ERP中的采购管理的功能主要是在同时达成[1]交期：要准时、迅速；[2]质量：要好，符合所需的规格，最好能免检验即可入库；[3]价格：要低。

由于采购成本在总成本中所占的比率相当高，因此采购成本受到高层领导相当地重视。然而，许多高层领导往往只知道要求采购人员取得最低的采购单价，而忽略了真正的目标是要降低总成本，这是一种“见树不见林”的作法。为什么呢？一味压低采购单价有时反而会造成反效果，而迫使总成本上涨，例如质量降低会使检验费用上升，延迟交货会造成车间的停产和过多的生产计划的调整，使间接人工费用也随之上升等，有时是得不偿失的。

如果采购计划能涵盖更长的期间，采购内容更为明确，会使采购人员更容易议价，而供应商也更愿意配合，双方都能分享共同降低成本与费用的成果。

采购工作牵涉到数量和交期上的要求：[1]数量上希望刚刚好，不多也不少。买多了，将造成呆料；买少了，又会欠料；[2]是时间上希望不早也不晚。买早了，会造成库存水平上升；买晚了，又会欠料而造成车间的停工损失。这些要求手工管理其实并不容易达成，但通过ERP系统的的MRP模块，采购人员只需要按不同的材料类别执行不同的采购需求分析，即可快速实现这种结果。

那么是不是用上ERP就能使采购管理脱胎换骨呢？未必，公司本身的管理能力也是严重影响到采购人员的表现。我们告诉采购人员的需求内容正确吗？数量和时间的要求会不会一再更改，使得采购人员在和供应商交涉时也左右为难，被迫一再向对方拜托和恳求？不少采购人员不相信原先计划单位提出的采购需求计划，而是靠[欠料表]的内容来催货。试想：生产工作已在车间展开了才发现有欠料，才让采购人员知道该催什么料，岂不是太迟了吗？其间造成的损失不知道有多少。传统的会计制度只会玩“料+工+费”那一套成本数字游戏，根本就算不出[非生产成本]及这种因时间延迟而产生的额外成本，高层领导也不知道哪里不对，不知道该“心痛”，还以为生产的游戏规则本就该如此，各单位也乐得依样画葫芦地照干。

ERP的原理告诉我们：此一现象是严重的错误。除非采购和制造能协同一致地同步进行，否则永远无法彻底地解决“某些料品库存太多，而其它料品却又欠缺”的大矛盾。当然，改革行动的第一步就是做好主生产计划，让采购人员知道正确的采购需求，能事先找供应商议定可行的供货计划。供应商本身通常也是制造商，故也有排程的需要。经常修改供应商的出货计划，或是不告诉他真正的需求（不愿意或不能够），到头来受害的一定是买方，因为所有的成本最后都会反映在公司的采购单价中（赔钱的买卖没有人会长期做的）。

由ERP进行协助，就可以很快速地知道正确的采购计划了，但在实际管理中，经常遇到供应商能力不佳，交货数量、质量、交期常不稳定时，就只能退而求其次地解决，靠库存量来“缓冲”它造成的压力，其方法是针对这些供应商所供应的项目来[1]增长采购前置时间，或[2]增加损耗率，即在BOM中建立标准用量时，把损耗率加大一点；或[3]设定安全存量。这些方法会使得ERP在进行采购需求分析时自动将采购单的时间提前，或增加采购量。幸好，公司可以将这些多增加的成本计算在产品的成本里，由客户来吸收。客户不得不吸收，因为其他生产者都和您公司一样有这个问题，有这个成本，所以您大可放心。但如果您的竞争者没有这个问题，即他的供应商都很不错，那贵公司的采购人员就要好好地检讨了。