生产成本的降低是任何一家家具制造业者永不间断追求的目标，但是要降低生产成本,首要的任务就是必须能够清楚的计算出产品实际的生产成本，然后才可据此分析成本结构,寻找出需要改善的地方。制造业的成本核算是家具制造企业实施ERP的一大难点，本人根据在家具企业ERP的实施过程中对成本管理的实施做了一些探索，在此同读者作一介绍。

实现ERP系统成本管理要分三步走，即:

第一步，建立正确地产品成本核算体系，准确地计算产品成本;
第二步，建立先进合理的成本分析体系，提出成本改善措施;

第三步，建立成本预防、快速估价、报价机制。

一、成本核算：

1、建立成本管理的基础工作：包括物料编码、名称、规格的统一，产品结构资料的整理，工作中心、工艺路线、成本中心的确定，成本期间、标准工时设定、材料消耗定额、辅料消耗定额、费用分配方案等项目确定，因这些在前面的ERP实施模块中已经讲过很多，在此不再重复。

2、成本核算体系的确定

在做基础工作的同时，采用什么样的成本核算体系一直在争论之中。国内的企业大多倾向于采用实际成本法。我们的建议是无论是标准成本法还是实际成本法都是各有优劣，ERP软件对这两种体系都支持。但根据我们的实施经验，标准成本法由于成本数据稳定，核算简便、便于决策，可随时计算，同时产生差异也便于目标成本的控制。因而广为发达国家企业所采用，而实际成本法由于成本数据不稳定，尤其是在进行多品种小批量生产的家具企业，产品品种多、规格变化大、生产用料品种规格多，而在实际生产过程中又有许多例外情况如,共用料、替代料、替换料、挪料等情况,将给系统取数带来许多困难，要完全依靠系统自动进行极为困难，实际上需要很多的人为修正。对企业而言，分析差异、找到差异产生的动因、制定消除差异的措施才是成本管理的根本目的。

二、成本分析：

要做好成本分析，首先需要对现有成本水平和成本因素进行彻底的分析，主要要做好主要代表产品单位成本分析。

家具企业的产品品种众多，所以需要选择重点分析对象。所谓代表产品，要充分考虑产品的产值、产量、销售收入、利润以及对企业经济效益的影响，同时分析了该产品就可以分析出其它产品的成本水平。每一个业务单元可选择一至两个代表产品。

分析的方法可采用直接比较成本水平方法，对企业代表性产品进行纵向、横向比较;特别是同行业的平均水平与先进水平进行比较。分析工作即要按成本要素展开分析，也要按变动成本、固定成本、可控成本、不可控成本分类展开。分析成本构成时，要通过ABC排列图，找到对单位产品成本影响最大的成本因素，作重点分析。同时，在分析具体成本因素时，还要注意区分量差、价差、工程差异的对差异的不同影响，并要找到关键的成本因素。企业的成本是在投入、转换、产出过程中形成的。因此，要解决成本水平高的问题，必须进一步分析成本发生的因素在哪些环节。分析过程如下:

第一步:分析与成本有关的主要工作流程的现状。

这一分析过程，主要通过调研、访谈中了解企业的主要业务流程，由于成本的发生涉及到企业管理的方方面面，所以对各个业务都有做详细的调查，彻底掌握企业的业务流程、岗位责任等，为分析成本动因打下基础。

第二步:分析造成成本差异的瓶颈问题。
在ERP实施的过程中，顾问师会发现工作流程中的许多问题。这时，要把注意力集中在造成重大成本问题的关键环节上，说明是什么活动、什么时间以及由哪些岗位、哪些人、怎样造成的;说明该问题与流程的上游有什么关系，对流程的下游造成了什么样的影响。

第三步:研究改进转换机能，降低成本的措施。

这一步工作的关键是注意运用价值工程的方法于新工作流程和工作成果的分析，是否设计了一个新的合理的工作流程关键在于我们是否找到了一个条合理的可操作的降低成本的路径。

比如：通常家具工厂造成成本差异的瓶颈成本因素:
1、材料供应采取送料模式，送料人不清楚产品结构，凭经验送料造成无限额控制、投料混乱，难以跟踪，同时造成成本计算出现用量差异和工程差异。
2、由于客户订单变化大，制造过程挪料严重频繁造成成本难于归属;
3、采购过程中由于供应商质量问题、交期问题、市场波动等原因造成价格差异偏大。
4、在计件工资考核下，工人注重产出但不关心投入产出比，使得用量差异普遍增大。

在这些成本动因被找出后，制定解决这些问题的措施就不难了，针对这些瓶颈问题，对相应的流程进行了优化调整，并对相关人员的岗位进行了重新优化组合，制定了各个业务、各个岗位的成本控制标准，并制定了相应的奖惩制度，就可以形成了一套新的成本控制规程。

三、成本预测：
在成本核算与成本分析完成后，最后一项工作就是成本预测工作了。成本预测目标主要是能进行成本模拟，指导企业报价，同时制定出成本计划，以指导企业的成本管理工作。

成本模拟主要是对新产品成本进行模拟，即对新产品的成本进行预测。我们主要是利用ERP的成本估价功能，选择与新产品的产品结构与工艺特征类似的产品做为模拟的基础，在此基础上，我们可以加入人为的定性判断进行微调，这样定性判断与定量计算相结合，企业就可快速地确定新产品的预计成本，企业在参与国际投标竞价终于实现了快速科学报价，而不是以前纯靠拍脑袋，大大提高了决策水平。

总结：成本管理体系的建立是整个ERP实施的一部分，体系的建立完全依赖于ERP实施的运行管理体系的确立，并不能孤立存在。这个工作必须是由ERP顾问与企业项目组共同努力才能达成。完全依靠企业自身是不可能的，因为很难突破和创新，同时企业自身难以娴熟控制ERP系统，而完全依靠外来顾问其执行能力很难得到保证。因此，将两种力量很好地结合则是成功的关键。

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