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家具行业ERP成功之路(二十二)——炬日家具实施过程(2)

发布时间:2018-11-02

上篇我们讲到了项目小组进驻工厂,并对各部门现行作业流程进行了详细调研,因为接下来顾问小组将对工厂进行流程改造(BPR)了。


在业务流程调研阶段,我们对炬日现存的流程问题进行了详细的分析。发现了一些问题,从大的方面讲,例如:业务流程控制点不明确,对特殊事项处理能力较弱。


炬日现有的业务流程已经具有较完整的体系,但存在部门人员责、权、利不完全匹配的问题,缺乏对整个流程运作效率的监控。流程中有些地方环节繁杂,而有些地方存在空白,尤其在特殊事项的处理方面,表现出流程的灵活性有待提高。


管理手段尚显落后,缺少信息共享机制:

目前炬日缺乏业务信息共享平台,各部门容易做到信息流的单方面、正向传递,难以实现逆向反馈与双向监控。例如,物料部门部门下达采购需求,但物料部门如果想了解计划的执行情况,知道哪一笔货已经办理采购、究竟已到货多少,就不得不向具体采购员进行询问。有些情况下,物料部门看到仍未到货,会再次下达一次请购要求。在采购员看来,会以为是一次新的采购要求,自然可能引发重复请购和重复执行的问题。


缺少科学的决策机制,决策主观性强:

由于缺少有效的决策支持,各部门领导在签字时不可能亲自去查阅大量基本数据,更何况这些数据散布在企业各个部门,于是决策多依靠经验判断,签与不签有时就在一念之间。生产制造部总监就曾经坦白地说,“我一天到晚被人追着签字,签完了呢,其实自己也不一定完全有底。”


如何改变这种情况呢?炬日的BPR主要依据了以下思想和原则:
实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理,将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方,缩短信息沟通的渠道和时间,从而提高对顾客和市场的反应速度;强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值,尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优(而不是局部最优)的目标,设计和优化流程中的各项活动,消除本位主义和利益分散主义;

要求业务流程之间尽量实现单点接触,这不仅有利于流程通畅,而且有利于提高内、外部顾客的满意度;


先设计流程,而后依流程建立“扁平化”的新型组织,尽量消除纯粹的中层“领导”,这不仅降低了管理费用和成本,更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。在新的扁平化组织中,管理权力下放,将决策点定位于业务流程执行地方,这就要求业务处理流程上的人员素质整体提高并富有团队合作精神,同时构建具有自学习机制的有机组织;


顾问师对炬日作业流程改造的总体思路为:实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变;

从“流程”出发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标。在目标业务流程的改进中,为了实现面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变,强调以下几点:正常业务方面,变“复杂流程”为“简化”流程。特殊处理方面,变“灰色流程”为“规范”流程。在流程执行方面,变“模糊流程”为“明确”流程。落实流程中各项活动的责任部门及责任岗位,在流程中引入必要的监控环节,以保证流程的贯彻与执行。


同时,流程的改进停留在纸面上是不够的,要落实下去,需要从“流程”出发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标,即根据流程设定标准岗位、明确岗位职责;根据岗位的相关性,将相关程度高的岗位组合为部门,保证此部门内部各岗位的顺畅沟通,明确部门职责;根据部门与岗位的管理隶属关系,层层分解绩效考核指标,各项指标经过上下级彼此确认后开始应用。


有了以上的总体框架,我们仍然需要就一个个流程的具体改进,与相关部门进行充分的沟通和交流。顾问师组织项目小组利用近一个月晚上时间,进行了流程讨论和整合,这个过程非常痛苦,新旧思想激烈碰撞,对企业来说是一次改革,项目小组双方也存发生过剧烈的争论,因为流程的重组,影响到一些部门人员的权限,但在分析了利弊之后,着眼于企业的长远利益,结合其它家具企业的先进管理经验,炬日高层还是对流程做了很多重大调整,最终制定了更加适合炬日管理模式的新流程。
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