上篇我们讲到了项目小组进驻工厂，并对各部门现行作业流程进行了详细调研，因为接下来顾问小组将对工厂进行流程改造（BPR）了。

在业务流程调研阶段，我们对炬日现存的流程问题进行了详细的分析。发现了一些问题，从大的方面讲，例如：业务流程控制点不明确，对特殊事项处理能力较弱。

炬日现有的业务流程已经具有较完整的体系，但存在部门人员责、权、利不完全匹配的问题，缺乏对整个流程运作效率的监控。流程中有些地方环节繁杂，而有些地方存在空白，尤其在特殊事项的处理方面，表现出流程的灵活性有待提高。

目前炬日缺乏业务信息共享平台，各部门容易做到信息流的单方面、正向传递，难以实现逆向反馈与双向监控。例如，物料部门部门下达采购需求，但物料部门如果想了解计划的执行情况，知道哪一笔货已经办理采购、究竟已到货多少，就不得不向具体采购员进行询问。有些情况下，物料部门看到仍未到货，会再次下达一次请购要求。在采购员看来，会以为是一次新的采购要求，自然可能引发重复请购和重复执行的问题。

由于缺少有效的决策支持，各部门领导在签字时不可能亲自去查阅大量基本数据，更何况这些数据散布在企业各个部门，于是决策多依靠经验判断，签与不签有时就在一念之间。生产制造部总监就曾经坦白地说，“我一天到晚被人追着签字，签完了呢，其实自己也不一定完全有底。”

要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部顾客的满意度；

先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的新型组织，尽量消除纯粹的中层“领导”，这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这就要求业务处理流程上的人员素质整体提高并富有团队合作精神，同时构建具有自学习机制的有机组织；

顾问师对炬日作业流程改造的总体思路为：实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变；

从“流程”出发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标。在目标业务流程的改进中，为了实现面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变，强调以下几点：正常业务方面，变“复杂流程”为“简化”流程。特殊处理方面，变“灰色流程”为“规范”流程。在流程执行方面，变“模糊流程”为“明确”流程。落实流程中各项活动的责任部门及责任岗位，在流程中引入必要的监控环节，以保证流程的贯彻与执行。

同时，流程的改进停留在纸面上是不够的，要落实下去，需要从“流程”出发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标，即根据流程设定标准岗位、明确岗位职责；根据岗位的相关性，将相关程度高的岗位组合为部门，保证此部门内部各岗位的顺畅沟通，明确部门职责；根据部门与岗位的管理隶属关系，层层分解绩效考核指标，各项指标经过上下级彼此确认后开始应用。