上篇我们讲到了家具企业如何做好ERP选型？今天来跟大家探讨一下，选型之后的ERP组织工作：

第2篇：组织

一、统一认识，扫清障碍

ERP规划是依据企业的战略，对ERP近、中、长期的使命和目标，实现策略和方法，实施方案等内容做的统筹安排。ERP规划是ERP开发过程的第一步，是站在企业战略层次，把企业作为一个有机的整体，全面考虑企业所处的环境、本身的潜力、具备的条件以及企业进一步发展的需要，勾画企业在一定时期内，所需开发的应用项目，采用“自顶向下”方式，一步一步地达到建立企业管理信息系统的目标。

在规划ERP时,多数企业错误的认为ERP实施是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程。目标设得过高或过低，就很容易模糊不清。目标一模糊，就很难落实到具体的实施工作中，不顾重点，胡子眉毛一把抓，导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况。明确的实施目标对实施ERP项目而言，就好像大海彼岸的港湾，如果没有具体、明确的航行目标和方向，轮船很容易受到各种不同环境因素的影响而迷失方向。

ERP项目的投资价值和决策高度应该与企业进行行业定位、建立发展战略相一致，是企业进行战略投资的一部分，这种观念的依据并不仅仅是ERP系统所需要的庞大的投资，更重要的是建设好ERP需要巨大的人力投入，以及来自所有部门的通力合作。

ERP的管理面涉及甚为广泛，囊括企业的财务、人事、采购、生产、销售等所有方面，把这些信息进行整合绝对不是一件简单的事情，而所有这些信息所产生的综合效应也绝不能低估。因此，启动ERP项目需要的不是简单地购买一套软件，而必须从战略发展的角度进行规划和决策。

ERP系统从投资决策到实施都是一个复杂的过程，并且要影响到企业各个环节的决策和执行。而且短则3~5个月，长则超过一年，历经几年才使ERP系统正常发挥作用也并不鲜见。所以ERP项目的购买和实施是一个跨度较大的项目，需要象下围棋那样有布局的观念，渐进的导入ERP系统。

要上ERP项目还要弄清楚真正的管理瓶颈所在，ERP系统应该是为管理服务的，是用来解决管理瓶颈的，在ERP市场，软件公司、顾问公司都喜欢把ERP当成是包医百病的万用药方，把ERP项目的成功期望放得很高，实际上切合企业管理瓶颈的解决方案更为可取。

总之ERP是一项投资大、周期长、复杂度高的系统工程。科学的规划可以减少盲目性，使系统具有良好的整体性、较高的适应性，建设工作有良好的阶段性，以缩短系统开发周期，节约开发费用。所以，ERP规划是ERP实施成功的关键之一，它比具体实施更为重要。

二、总经理在ERP建设过程中的角色定位

总经理必须是企业信息化的领头羊,   特别是传统企业，信息化知识的学习和普及非常重要，一个企业仅有管理手段的信息化，没有管理思维和管理观念的信息化是远远不够的；中国企业信息化ＥＲＰ成功率不高的原因很多，但其中有一个很重要的原因就是企业的高层领导对什么是ＥＲＰ知之甚少。

总经理的承诺是企业成功实施ERP的关键，主宰着成功与失败。大量的实践表明，实施ERP在软件功能、硬件技术、网络技术、应用人员方面是不成问题的，关键在于企业的总体素质，更直接的是取决于决策者的素质。实施ERP项目的决策者必须清楚认识ERP的真正作用，这点非常重要。对ERP应用效果过于乐观和过于悲观的态度都是不可取的。如果过于乐观会产生过高期望，结果只能带来悲观的后果，因为ERP项目想在很短的时间内产生明显的效益几乎是不可能，在各种压力下，一些决策者的支持态度会从实质性的支持改变为形式上的支持，这是实施ERP最避忌的，这种情况下ERP只能带来望梅止渴的效果。对ERP的过于悲观是对ERP认识的不够或者企业上ERP只是追求人有我有的虚荣满足感。

企业ERP实施的进度取决于总经理的决心，可以说，总经理想ERP在什么时候成功，ERP就可以在这个时候成功。

三、谁来主导？业务部门和信息化谁支撑谁

ERP项目不仅仅是IT部门的项目，它应当是企业级项目。因此ERP项目的实施需要全体员工的共同参与，要发扬主人公的精神。许多ERP项目失败的原因在于只是把ERP当作是IT创新，因为这样可能会得不到整个企业确保成功的必要支持。

IT新技术已经可以对新的管理模式起到主导和推动作用，是思考战略问题所不能忽视的因素。随着技术的发展，信息化日益在企业的经营管理中扮演重要的角色，所以在战略层面，企业需要结合业务和IT技术的发展，进行全面的思考，来决定信息时代企业的发展战略。

信息部门作为全面支撑企业各项业务职能的平台，已经成为重要的职能部门之一，信息化建设同样应当有相应的战略设计，这就是信息化规划。从信息化规划这一层面来讲，主要是信息技术支持业务发展，所以应当以业务需求为导向，进行信息系统整体化的规划和设计。尽管在战略层面，信息技术的新发展同样影响着业务的发展方向，但是规划具体信息系统的时候，信息化建设项目就应当以已经确定了的企业战略目标为导向，以满足业务目标、实现业务需求、促进业务发展为目的来进行。

应该说企业信息化的结果既不属于信息部门，也不属于业务部门，而是属于整个企业的，所以信息化建设不能武断地确定由谁说了算，由谁负责任就会一帆风顺。而是需要信息部门和业务部门在整个过程中，保持充分沟通、相互换位思考、通力合作，由双方共担责任、共享成果。有了一定信息化经验的企业，可以发现信息技术部门和业务运作部门绝不是谁决定谁的简单关系，而是需要企业整体努力才能达到的。为了企业实现盈利的最终目标，最好的办法就是打破部门之间的疆界和壁垒，用企业战略来引领信息化建设。

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